Kontrolle ist grundsätzlich ist sehr sinnvoll. Eine Führungskraft, die keine Kontrolle ausübt, vernachlässigt letztlich ihre Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden und dem Unternehmen. Nur wird ein zu starker Wunsch nach Kontrolle sehr schnell zum Problem in der Zusammenarbeit. Auffällig ist, dass die meisten ins Coaching „geschickten“ Führungskräfte nicht selten einen stark ausgeprägten Kontrollwunsch haben.

Zudem gilt, dass selbst eine angemessene Kontrolle unmittelbar mit Schuld verbunden ist. Denn wer die Kontrolle ausübt, hat auch Verantwortung und trägt die Konsequenzen.

Die Inhalte der Folge auf einen Blick:

• Kontrolle ist oft lediglich eine Kontrollillusion: Plötzlich kommen Dinge auf einen zu, die unvorhersehbar waren und die Kontrolle entgleitet wieder vollkommen. Schließlich gibt es äußere Bedingungen, Umwelteinflüsse, Zwischenmenschliches etc. – das entzieht sich schlicht jedweder Kontrollmöglichkeit. Zugleich kommt es vor, dass Führungskräfte aktiv versuchen, eine Illusion von Kontrolle aufrecht zu erhalten, um u.a. ihre Position zu halten. Das geht so weit, dass sie sogar bewusst Schuld auf sich nehmen, als den Kontrollverlust zuzugestehen.
• Kontrolle ist ein fester Bestandteil von Führungsverhalten und -verantwortung. Nur wenn eine Führungskraft Kontrolle ausübt, kann sie auch faktisch Verantwortung übernehmen und ggf. Schuld eingestehen.
• Es gibt auch den umgekehrten Fall der Abweisung von Schuld und Kontrolle. Das führt letztlich zu einer Verantwortungslosigkeit und Ablehnung von Verantwortung, obwohl man sie sehr wohl hätte übernehmen müssen.
• Ein gesunder Umgang mit Kontrolle ist es z.B., wenn man Dinge betrachtet, die tatsächlich kontrollier- und beeinflussbar sind und damit in einem realistischen Rahmen unter Kontrolle gebracht werden können. Kontrolle per se ist nicht falsch oder gar verwerflich.
• Welche Arten von Kontrolle gibt es? Grundsätzlich kann man unter anderem zwischen Prozesskontrolle (beständiges Beobachten und Kontrollieren des gesamten Arbeitsablaufs; die Zusammenarbeit ist durch Misstrauen geprägt) und Ergebniskontrolle (notwendige und sinnvolle Kontrolle des Resultats) unterscheiden.
• Wenn Unternehmen Führungskräfte ins Coaching schicken, dann bringen diese Personen nicht selten ein großes Bedürfnis an Kontrolle mit sich. Diese Führungskräfte zeigen dann i.d.R. nicht nur eine große Selbstkontrolle, sondern dehnen diese Kontrolle auch auf Mitarbeitende aus, die das je nach Ausmaß sogar als Schikane empfinden können. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist viel besser“: Das hat immense Auswirkungen auf das Betriebsklima.
• Der Wunsch nach Kontrolle entsteht erfahrungsgemäß in einer Situation, in der sich die Person hilflos ausgeliefert gefühlt hat – das kann bereits in der Kindheit passieren. Aus dieser Erfahrung heraus entsteht dann das Bedürfnis nach Kontrolle und des Kontrollieren-Müssens. Da das mitunter auch Selbstkontrolle einschließt, ist das einerseits ein Umstand, der oft mit Erfolg verbunden ist – entsprechend zeigen viele erfolgreiche Führungskräfte einen ausgeprägten Kontrollwunsch. Je nach Ausformung kann aber auch nur der angedeutete Kontrollverlust immense Konsequenzen für eine solche Person haben.

Dauer: 35:07 Min.