00:00:04: Sprecher 1 Willkommen beim Podcast 'Business Coaching and More' von Doktor Christopher Rauen und Andreas Steinhübel.

00:00:11: Sprecher 1 Informationen und Inspiration für Coaching-Profis und alle, die es werden wollen.

00:00:18: Sprecher 2 Mein Name ist Christopher Rauen.

00:00:20: Sprecher 3 Und mein Name ist Andreas Steinhübel.

00:00:23: Sprecher 3 Wir arbeiten beide seit über 25 Jahren als Business Coaches und sind ursprünglich Diplom-Psychologen.

00:00:28: Sprecher 2 Und mit diesem Podcast wollen wir unsere Erfahrungen rund um das Thema Coaching teilen und dabei auch ein wenig über den Tellerrand hinausblicken.

00:00:36: Sprecher 3 Und heute beschäftigen wir uns mit dem Thema Low Performer.

00:00:40: Sprecher 3 Low Performer Begriff, der sich die letzten Jahre eingeschlichen hat in ganz vielen Unternehmen.

00:00:46: Sprecher 3 Wir hören das immer wieder, ah, mit diesen Low Performern kann man nichts anfangen.

00:00:51: Sprecher 3 Das heißt, wir wollen heute einmal klären, was ist eigentlich Low Performer?

00:00:54: Sprecher 3 Gibt es Low Performer?

00:00:56: Sprecher 3 Wenn ja, wie kann man mit ihnen umgehen?

00:00:58: Sprecher 3 Für alle Low Performer, die zuhören, vielleicht werden sie beim Zuhören ein High Performer.

00:01:02: Sprecher 3 Ich weiß es nicht, Christoph, was hältst du von Low Performer?

00:01:06: Sprecher 2 Low Performer, das ist ein kein schöner Begriff.

00:01:09: Sprecher 2 Es ist natürlich auch der Versuch eines Euphemismus, ist einer schönen Umschreibung für etwas, was letzten Endes nicht so schön ist.

00:01:17: Sprecher 2 Ich mag den Begriff nicht, bin ich ganz ehrlich.

00:01:20: Sprecher 2 Ich finde, das ist einseitig auf etwas fokussiert, was 'n Menschen in der Regel eben nicht auszeichnet.

00:01:27: Sprecher 2 Für mich ist es 'n Stück weit 'ne Schublade und auch 'n bisschen Schubladendenken, was dahinter steckt, deswegen mag ich es nicht.

00:01:33: Sprecher 3 Teil das, Teil das ja jetzt, bin ich so humorvoll eingestiegen.

00:01:36: Sprecher 3 Ich bin bei dem Thema tatsächlich sehr, sehr ernst, weil ich finde, dass allein die Clusterung in Schubladen und das, das ist 'ne Schublade und zwar sind es nur 2 Schubladen.

00:01:50: Sprecher 3 Wir haben für 'n Großteil Menschen das Label Low Performing und wir haben für die anderen High Performing.

00:01:57: Sprecher 3 Und immer dann, wenn wir Menschen einclustern, passiert psychologisch erst mal ja was ganz Einfaches.

00:02:05: Sprecher 3 Wir haben unsere kognitive Ruhe.

00:02:07: Sprecher 3 Ich kann mir sagen, ja, der Mitarbeiter ist halt ein Low Performer, die Mitarbeiterin ist eine Low Performerin und zack, hab ich als Führungskraft meine kognitive Ruhe und muss nicht genauer differenziert hingucken.

00:02:20: Sprecher 3 Von daher wollen wir gerne auch so mit dieser Coaching Perspektive mal ein bisschen genauer reinzoomen, bisschen

00:02:26: Sprecher 3 differenzierender hinschauen und ja, vielleicht auch die ein oder andere Hilfestellung liefern, wie wir trotzdem das Thema Leistung würdigen können.

00:02:36: Sprecher 2 Ja, und als Führungskraft mach ich es mir natürlich auch 'n bisschen leicht, weil ich muss da nicht mehr nur nicht genau hinschauen, sondern ich muss mir dann ja auch gar keine Mühe mehr geben, weil es handelt sich ja um einen Low Performer.

00:02:51: Sprecher 2 Ja, also der ist ja sozusagen

00:02:53: Sprecher 2 der Definition lohnt sich das gar nicht, dass ich mir jetzt als Führungskraft Mühe geben, weil da ist eh Hopfen und Hals verloren und im Übrigen liegt es ja auch nicht an mir als Führungskraft, sondern es liegt ja an dem anderen.

00:03:04: Sprecher 2 Also ich mach mich damit auch 'n Stück weit ja hilflos, weil ich dem anderen 'n Label gebe, was man jetzt so ohne Weiteres gar nicht durchbrechen kann und das ist natürlich keine besonders schlaue Strategie, so aber eine sehr bequeme Strategie und es ist auch eine, machen wir uns nichts vor, relativ weit verbreitete

00:03:23: Sprecher 2 Strategie, denn klar, ne, ein Mitarbeiter, der nicht so funktioniert, in Anführungsstrichen, wie ich mir das vorstelle, der nicht die Leistung bringt, wie ich mir das vorstelle, der ist natürlich selbst dran schuld, weil als Führungskraft kann es ja eigentlich gar nicht sein, dass ich was falsch gemacht habe.

00:03:42: Sprecher 2 Ist natürlich jetzt überspitzt formuliert, klar, du ahnst, worauf ich hinaus will.

00:03:46: Sprecher 3 Ja, und so, so geht es ja,

00:03:48: Sprecher 3 tatsächlich auch vielen Führungskräften.

00:03:50: Sprecher 3 Das heißt, wenn, wenn wir das Bild noch mal ein bisschen erweitern oder den den Rahmen noch mal dazu nehmen, dann leben wir ja erstmal in einer sehr anspruchsvollen Welt, wo Leistung wichtig ist, wo Ergebnisse wichtig sind und wo Führungskräfte erstmal ein Primärziel haben, nämlich Leistungssteigerung bei Mitarbeitenden zu erzielen, Leistungssteigerung in den Teams zu erzielen.

00:04:13: Sprecher 3 Und ich lass mal bewusst die anderen Aspekte von Führung gedanklichen Moment weg,

00:04:18: Sprecher 3 Von daher, unsere Haltung ist, glaub ich, deutlich geworden.

00:04:22: Sprecher 3 Trotzdem will ich noch mal für die Führungskräfte, die vielleicht erst mal so 'n Denkschema als Hilfsanker nutzen, bisschen 'ne Lanze brechen, weil ich glaube auch, dass der Druck ganz oft sehr hoch ist zu sagen, ich hab aber ja Leistungskennzahlen, die muss ich wiederum erfüllen, zusammen mit meinen Mitarbeiterinnen.

00:04:41: Sprecher 3 Und wie gelingt mir das,

00:04:44: Sprecher 3 Ich erlebe es in vielen Organisationen und da bin ich sehr kritisch, dass wir anfangen, Mitarbeitende in eine Grid-Matrix einzuclustern, dass das auch in den Jahresdialogen, in den Jahresgesprächen als Instrument genutzt wird und dann wiederum auch geguckt wird, na wie viel Highperformer hast du, wie viel Lowperformer hast du.

00:05:05: Sprecher 3 So jetzt haben wir, glaube ich, unsere Position erstmal ganz deutlich gemacht und ich ahne,

00:05:11: Sprecher 3 wenn uns jetzt Führungskräfte zuhören, dann denken die, na ja, ihr habt ja leicht reden, ich bin unter Druck und ich muss Menschen zu Leistung bringen.

00:05:20: Sprecher 2 Genau, das ist ja auch richtig so.

00:05:22: Sprecher 2 Also ich bin auch 'n Freund von Leistung, ich mag das auch sehr, ist nicht so, dass ich da 'n Problem mit hätte, im Gegenteil, die Frage ist halt, wie erreicht man das und ich glaube, dass man es sich zu leicht macht, wenn man einfach Leute clustert in verschiedene Gruppen,

00:05:38: Sprecher 2 Ja, wir wissen auch aus der psychologischen Diagnostik, es ist nicht damit getan, die Leute in 5712 16 Typen zu unterteilen.

00:05:47: Sprecher 2 Die ganzen Typologien haben sich als relativ untauglich herausgestellt.

00:05:51: Sprecher 2 Das hat ja einen Grund und deswegen sollten wir da anders rangehen.

00:05:56: Sprecher 2 Also, der erste Punkt ist, wir sagen ja zur Leistung, weil ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Bestandteil, wenn man

00:06:05: Sprecher 2 In einem Wettbewerbsumfeld und alle Firmen sind letzten Endes in einem Wettbewerbsumfeld vernünftig bestehen will und Leistung ist aber auch mehr als sich zu Tode arbeiten.

00:06:14: Sprecher 2 Man kann tatsächlich an Leistung Freude haben.

00:06:17: Sprecher 2 Meine Erfahrung ist, um jetzt auf das Thema dieses Podcasts zurückzukommen, wenn Leute die Leistung nicht bringen, dann macht es relativ wenig Sinn, daraus ein Persönlichkeitsmerkmal zu machen unter dem Motto 'Der oder die ist Low Performer', sondern sich eher die Frage zu stellen, hm,

00:06:34: Sprecher 2 Was ist denn da passiert, dass jemand nicht in der Lage ist, seine Leistung zu zeigen, sie abzurufen oder sie in irgendeiner Art und Weise halt ja nutzbar zu machen?

00:06:45: Sprecher 2 Das hat ja immer 'ne Vorgeschichte und es ist so einfach, das an der Persönlichkeit eines Menschen festzumachen.

00:06:52: Sprecher 3 Ja, ich unterstreich das noch mal, ****.

00:06:54: Sprecher 3 Ich behaupte ganz keck, dass es die Persönlichkeitseigenschaft Faulheit

00:07:00: Sprecher 3 psychologisch gesehen faktisch gar nicht gibt.

00:07:02: Sprecher 3 Also der Mensch ist erstmal ein Wesen, der sich in Arbeit und Leistung erleben möchte, der zielorientiert vorangehen möchte.

00:07:12: Sprecher 3 Und genau wie du sagst, und das ist so aus meiner Sicht auch die ganz, ganz wesentliche erste Ableitung hier, differenzierender hinzuschauen und gemeinsam sich zu fragen, was ist eigentlich passiert, dass du, liebe Mitarbeiterin,

00:07:27: Sprecher 3 Nicht mehr die Leistung erbringst in dem Rahmen der der Unternehmung, die oder der der Teamdynamik, die ich als Führungskraft zu verantworten habe.

00:07:38: Sprecher 3 Das heißt alleine, wenn sie sprachlich nicht mehr sagen, das ist ein Low Performer, sondern ich sehe ein Verhalten, was nicht sehr ehrgeizig ist.

00:07:50: Sprecher 3 Ich nehme ein Verhalten wahr, was unterhalb der Zielvereinbarung ist.

00:07:54: Sprecher 3 dann wär das so die Mikrodifferenzierung an der ersten Stelle und immer dann, wenn wir differenzieren, haben wir 'ne Chance präziser wahrzunehmen und in der Chance oder in der Wahrnehmung liegt die Chance auch wiederum etwas zu verändern.

00:08:09: Sprecher 2 So, jetzt kann ich natürlich sagen und das werden wahrscheinlich auch viele unserer Zuhörerinnen und Zuhörer tun, aber es gibt auch Menschen, die mehr performen als andere.

00:08:19: Sprecher 2 Also dann ist es doch 'ne, das sind halt Performer Typen und das andere sind halt eben High Performer Typen und das andere sind halt Low Performer Typen.

00:08:26: Sprecher 2 O.

00:08:26: Sprecher 2 K., ja, aber das sind eben keine Typen, sondern Performance ist ja ein Verhalten.

00:08:32: Sprecher 2 Ja, wie du schon gesagt hast, es ist keine Persönlichkeitseigenschaft, es gibt keine Persönlichkeitseigenschaft Low Performer oder Faulheit, ne, jedenfalls nicht in dem Big Five Persönlichkeitsmodell, das ist ja sehr weit verbreitet.

00:08:46: Sprecher 2 Also müssen wir 'n bisschen anders halt hinschauen, nämlich

00:08:49: Sprecher 2 uns überlegen, was für ein Verhalten ist denn gewünscht und wie bin ich zum Beispiel als Führungskraft in der Lage, jemanden dabei zu unterstützen, dass er seine Fähigkeiten zu leisten, auch einbringen kann und deswegen auch zeigt und umsetzt und Freude daran hat.

00:09:08: Sprecher 2 Weil natürlich haben die Menschen Freude an Leistungen, nicht Freude an sich kaputt machen, aber Freude an Leistung, sich zu zeigen, gute Dinge zu schaffen.

00:09:16: Sprecher 2 ordentliche Arbeit zu leisten.

00:09:20: Sprecher 2 Da haben ja normale Menschen nicht nur kein Problem mit, sondern erleben das ja eher freudhaft.

00:09:24: Sprecher 2 Und wenn diese Freudhaftigkeit verloren gegangen ist oder sich nicht mehr so entfalten kann, wie man sich das meistens sogar selber ja wünscht, dann hat das eben diese Vorgeschichte und da muss man halt drauf schauen.

00:09:38: Sprecher 2 Als Führungskraft kann ich nicht die Persönlichkeit von Menschen ändern.

00:09:41: Sprecher 2 Als Führungskraft kann ich aber Rahmenbedingungen verändern

00:09:45: Sprecher 2 Unter denen Menschen in der Lage sind, Leistung abzurufen und zu zeigen, oder eben auch nicht.

00:09:50: Sprecher 2 Und das ist das, wo ich eher für plädiere, wo man hinschauen soll als Führungskraft.

00:09:55: Sprecher 2 Was kann ich tun, damit ich 'n Rahmen schaffe, in dem jemand Leistung zeigen kann und auch will?

00:10:02: Sprecher 3 Teil das übrigens sehr, Christopher, dass wir als Führungskräfte die Persönlichkeit, die uns gegenüber sitzt, erst mal als Persönlichkeit annehmen, so wie sie ist.

00:10:13: Sprecher 3 in ihrer Einmaligkeit und ich mag mal eine Geschichte erzählen, die für mich schon ganz persönliche Ankergeschichte geworden ist.

00:10:24: Sprecher 3 Das ist 'n Beispiel aus meiner Coachingpraxis.

00:10:29: Sprecher 3 Ich hab mal begleitet 'n Team von Abteilungsleitungen, die sich mehrmals im Jahr moderiert getroffen haben und Praxisfälle diskutiert haben, so jetzt als kollegialer Austausch.

00:10:41: Sprecher 3 Und ich verkürz die Geschichte 'n bisschen, aber im im Kern ist steckt da 'ne spannende Botschaft hinter.

00:10:47: Sprecher 3 Sie können sich schon mal merken, dass die wichtigste Frage der Welt aus meiner Sicht die sogenannte Kleingartenvereinsvorsitzendenfrage ist.

00:10:57: Sprecher 3 Wir nutzen das auch immer gerne in der Coachingausbildung, um im Endeffekt zu verdeutlichen.

00:11:02: Sprecher 3 Wir haben 'ne Führungskraft, die berichtet von einem Mitarbeiter und sagt, ich kann mit dem nichts anfangen, der performt nicht mehr.

00:11:11: Sprecher 3 der bringt nicht mehr die Leistung, ne, da sind wir eben beim Label Low Performing und wir fragten als Gruppe 'n bisschen, ja, was ist da los und Führungskraft berichtete über den Mitarbeiter und irgendwann rutschte ihm raus, na ja, ist halt 'ne faule Sau.

00:11:26: Sprecher 3 So, das ist übrigens 'ne ganz typische Übersetzung von Low Performing, das Wort klingt nur 'n bisschen uneleganter.

00:11:33: Sprecher 3 So, und dann haben wir die Frage gestellt, was

00:11:36: Sprecher 3 Er denn wissen würde über diesen Mitarbeiter, den er jetzt eben als Low Performer beschrieben.

00:11:41: Sprecher 3 Er sagte: 'Na, ich weiß halt, dass er seine Leistung nicht erbringt.' Dann haben wir dem verkürzt gesagt, 'ne Aufgabe gegeben: 'Finde mal raus, etwas über ihn, was du vorher noch nicht wusstest.

00:11:52: Sprecher 3 Ich spule weiter, zweiter Termin, zweites Treffen.

00:11:56: Sprecher 3 Wir saßen sozusagen ganz aufgeregt vor ihm, hatten gehofft, dass er jetzt was Positives berichtet, weil er was Neues rausgefunden hatte.

00:12:04: Sprecher 3 regte sich noch mehr auf als beim ersten Termin und berichtete: 'Das darf nicht wahr sein, der hat mich hintergangen, der betuppt mich hier.

00:12:15: Sprecher 3 Wisst ihr, was der in seiner Freizeit macht?' Regte sich auf und wir waren ganz gespannt, sagte: 'Ja, was macht er denn?' 'Ja, der ist Vorsitzender des Kleingartenvereins, da ist er engagiert, strukturiert, setzt sich selbst Ziele, führt sogar in einer gewissen Art und Weise.

00:12:30: Sprecher 3 Das heißt, wir wissen jetzt, dass dieser Mitarbeiter, der sich

00:12:34: Sprecher 3 Unter der Führung des Abteilungsleiters wenig engagiert verhält, in seiner Freizeit im nicht bezahlten Bereich sich hoch strukturiert und engagiert verhält.

00:12:45: Sprecher 3 Das heißt, wir haben 'ne Unterschiedsbildung und diese Unterschiedsbildung können wir nutzen.

00:12:49: Sprecher 3 Ja, die ist erstmal schmerzhaft.

00:12:51: Sprecher 3 Die war auch für den Abteilungsleiter im ersten Schritt schmerzhaft.

00:12:54: Sprecher 3 So, Stufe 3 Abteilungsleiter spricht den Mitarbeiter genau darauf an.

00:13:00: Sprecher 3 Großtat, wie ich finde, sehr mutig und sehr differenziert so ins Gespräch gegangen.

00:13:06: Sprecher 3 Fragt den Mitarbeitenden, was genau passiert da eigentlich zwischen uns und was ist das mit dieser neuen Information, was du bei mir zurückhältst?

00:13:17: Sprecher 3 Und er beschreibt was, was wir alle kennen.

00:13:19: Sprecher 3 Sagt: 'Weißt du, wie das ist, wenn ich in meiner Freizeit in die Kleingartenvereinsparzelle komme?' Da wird mir zugewunken.

00:13:29: Sprecher 3 Leute sagen: 'Ach Mensch, schön, dass du da bist.

00:13:31: Sprecher 3 Schön, dass du dich engagierst.

00:13:33: Sprecher 3 Was passiert, wenn ich zu dir morgen morgens ins Büro komme?

00:13:36: Sprecher 3 Du guckst mich an und dein Blick spricht schon Bände und ich denke, da denkt: 'Hallo Chef, der Chef, der wieder von mir denkt, da kommt die faule Sau zur Arbeit.' Das heißt, wir reden über Wertschätzung, wir reden über was ganz Banales, Basales und so Bedeutsames: 'Ich sehe dich und zwar, wie du bist.' Und zweiter Teil.

00:13:59: Sprecher 3 jetzt kommt Führung ins Spiel.

00:14:00: Sprecher 3 Ich sehe dich, wie du sein könntest.

00:14:02: Sprecher 3 Was die beiden gemacht haben, ist die haben einen neuen Leistungsdeal ausgehandelt.

00:14:08: Sprecher 3 Die sind nicht Best Friends geworden.

00:14:10: Sprecher 3 Das ist auch niemand, der maximal engagiert geworden ist.

00:14:15: Sprecher 3 Aber es hat sich was verändert und das ist für mich 'ne Schlüsselgeschichte, die ich mir selbst auch immer wieder ins Gedächtnis rufe, wenn ich vielleicht manchmal auch vorschnell urteile, vorschnell jemanden in 'ne Schublade packe,

00:14:29: Sprecher 3 Guck ein zweites Mal hin, prüfe in welchem Kontext kann Leistung noch besser erzeugt werden.

00:14:38: Sprecher 2 Ich denke, das ist ganz, ganz wichtig, was du grade gesagt hast, weil das so deutlich macht, dass eben diese typischen Einordnungen, die häufig ganz schnell nahezu reflexartig vorgenommen werden, meistens 'n ganz großen Teil des Menschen ausblenden.

00:14:55: Sprecher 2 der da als Low Performer gerade in eine Schublade gesteckt wird.

00:15:00: Sprecher 2 Und in dem Moment, wo wir differenziert halt hinblicken, da sehen wir nämlich, okay, wenn die Rahmenbedingungen stimmen, ja, wenn da etwas ist, was jemanden antriggert, dann ist er oder sie auch sowohl in der Lage als auch bereit, Leistung, vielleicht sogar sehr hohe Leistung, vielleicht sogar Höchstleistungen zu erbringen.

00:15:21: Sprecher 2 Und das finde ich, ist

00:15:24: Sprecher 2 In doppelter Hinsicht positiv.

00:15:25: Sprecher 2 Es ist ein viel positiveres Menschenbild, so auf Menschen zu schauen, und es gibt eben Führungskräften wieder das Heft in die Hand, was sie.

00:15:35: Sprecher 2 Sie tun können und das können Sie nämlich, nämlich Rahmenbedingungen schaffen, damit Ihre Mitarbeitenden das tun, wofür sie bezahlt werden, nämlich letzten Endes natürlich irgendeine Art von Leistung zu erbringen.

00:15:47: Sprecher 2 Und das können wir beeinflussen, das können Führungskräfte positiv beeinflussen.

00:15:51: Sprecher 2 Wie gesagt, nochmal, die Persönlichkeit von Menschen werden wir in der Regel nicht beeinflussen.

00:15:57: Sprecher 2 Das sind leider weit verbreitete Märchen.

00:16:00: Sprecher 2 Aber wenn wir uns die Motive von Menschen anschauen, das was ihnen wichtig ist, wenn wir ihre Werte kennen.

00:16:05: Sprecher 2 Wenn wir in der Kommunikation entdecken, ah, das triggert diesen Menschen besonders an, dann haben wir die ersten wichtigen Informationen gewonnen, was wir tun müssen als Führungskraft, damit Menschen Performance bringen können.

00:16:21: Sprecher 3 Mach jetzt mal ein bisschen den Advocatus Diaboli und jetzt gehen wir erstmal immer noch von aus bei unseren Betrachtungen, dass wir ein Miteinander Arrangement getroffen haben

00:16:32: Sprecher 3 Wo Leistung grundsätzlich als Kern des Miteinanders im Zentrum steht, klassisch würden wir das vielleicht Arbeitsvertrag nennen.

00:16:40: Sprecher 3 Jetzt gibt es wahrscheinlich trotzdem Situation und vielleicht auch Personen und Mitarbeitende, wo wir uns Mühe geben, wo wir dranbleiben, wo wir differenzieren, wo wir gute Rahmenbedingungen gestalten und trotzdem steigt diese Person aus Leistungserbringung aus.

00:16:59: Sprecher 3 Was ist denn

00:17:00: Sprecher 3 dann an der Stelle.

00:17:03: Sprecher 2 Ja, das passiert.

00:17:04: Sprecher 2 Also auch davor darf man nicht die Augen verschließen.

00:17:06: Sprecher 2 Nicht jeder Mensch kriegt zu jedem anderen Menschen den Draht, den Kontakt, der notwendig ist, damit letzten Endes etwas zwischen beiden entstehen kann, was dazu führt, dass jemand in der Lage ist, auch wirklich Leistung zu bringen.

00:17:20: Sprecher 2 Ich warne also vor der Vorstellung, dass man nur genügend ordentliche Rahmenbedingungen schaffen muss

00:17:28: Sprecher 2 Und dann werden die Kühe auch schon mehr Milch geben beim Melken.

00:17:31: Sprecher 2 So funktioniert es nicht.

00:17:33: Sprecher 2 Das ist kein, das ist 'n mechanisches Weltbild und wir wissen alle, unsere Komplexität ist 'n bisschen komplizierter, als dass es so schön einfach wäre.

00:17:42: Sprecher 2 Ne, wir drücken auf einen Hebel und wir drücken 'n bisschen stärker und am anderen Ende kommt dann irgendwie mehr Leistung raus.

00:17:48: Sprecher 2 Das funktioniert nicht.

00:17:49: Sprecher 2 Menschen leben und durchleben unterschiedliche Phasen.

00:17:55: Sprecher 2 und es gibt in diesen Phasen manchmal eben auch längere Phasen, die nicht gerade sich durch Performance auszeichnen.

00:18:02: Sprecher 2 Also ein einfaches Beispiel, was glaube ich viele Führungskräfte kennen, was ich auch mehrfach erlebt habe, ist wenn man Mitarbeitende hat, die ein Haus bauen.

00:18:14: Sprecher 2 Ja, und ich glaube, jeder der schon mal ein Haus gebaut hat, auch egal ob man jetzt Führungskraft ist oder

00:18:19: Sprecher 2 Mitarbeiter, der weiß wovon ich rede, das ist in der Regel eine Phase, wo man im Beruf nicht unbedingt Höchstperformance abliefern kann.

00:18:30: Sprecher 2 Ja, da kann auch dann die Führungskraft so verständnisvoll sein und so tolle Rahmenbedingungen schaffen, wie man gerne möchte und das ist nur 'n sehr plakatives Beispiel.

00:18:40: Sprecher 2 Es gibt andere Situationen im Leben, die natürlich schwierig sind.

00:18:45: Sprecher 2 Wir haben Krankheiten, wir haben Schicksalsschläge,

00:18:48: Sprecher 2 Es kann passieren, dass Menschen, die uns lieb und wichtig sind, dass es denen einfach nicht gut geht und es ist dann wichtiger für uns, für die halt da zu sein.

00:18:56: Sprecher 2 Wir haben unsere eigenen gesundheitlichen Themen und Probleme, was alles im Leben halt passieren kann.

00:19:01: Sprecher 2 Also, das sind alles Faktoren, die kann man nicht 1 zu 1 immer nur durch glückliche Rahmengestaltung dann ungeschehen machen und ausblenden.

00:19:10: Sprecher 2 Aber sie erklären eben zu 'nem sehr großen Teil, warum manchmal Menschen phasenweise und diese Phasen, ja, die können noch länger sein.

00:19:18: Sprecher 2 nicht auf ihre Kraft zurückgreifen können und damit dann eben 'n Label bekommen von Low Performer.

00:19:24: Sprecher 2 Das löst aber keine Probleme, das muss man auch mal immer wieder deutlich halt sagen, sondern das verschlimmert halt Probleme.

00:19:31: Sprecher 2 Letzten Endes ist ja die Grundidee von Low Performer zu sagen, wenn ich den Stein nur 'n bisschen mehr drücke, dann wird schon noch irgendwo 'n bisschen Wasser sich herauspressen lassen.

00:19:41: Sprecher 2 Aber manche Menschen sind halt auch schon ganz schön ausgequetscht, das muss man auch mal dazu sagen.

00:19:46: Sprecher 2 Und irgendwann übertreibt man es dann halt auch.

00:19:49: Sprecher 2 Und das Menschenbild, wie gesagt, mehr, mehr Druck, mehr Leistung oder einfach nur schöne Rahmenbedingungen schaffen und dann kann man Leute einfach mehr auspressen.

00:20:00: Sprecher 2 So funktioniert es halt nicht.

00:20:02: Sprecher 2 Es ist weder ein realistisches Menschenbild, noch ist es möglich, das so umzusetzen, noch wäre es ein erstrebenswertes Menschenbild aus meiner Sicht.

00:20:11: Sprecher 3 Ja, ich musste, musste so schmunzeln.

00:20:13: Sprecher 3 Also ich, ich teile das, teile das sehr.

00:20:15: Sprecher 3 glaube, wenn wenn wir so an ein Bild noch mal zurückkommen, was was wir in einer anderen Folge auch schon mal hatten, also so diese Beidhändigkeit von Führung, tun wir mal so auf der rechten Hand, ist vielleicht eher so das Unterstützende, das Großmachende, das Ankoppelnde, das Entwicklungsorientierte, all die Punkte, die wir jetzt haben und auch das Respektieren, das in der Lebensspanne.

00:20:41: Sprecher 3 wir unterschiedlich leistungsbefähigt sind und unterschiedlich leistungsbereit.

00:20:47: Sprecher 3 Und auf der anderen Seite ist vielleicht, tun wir mal so, das wär die linke Hand jetzt sinnbildlich, ist vielleicht eher das Disziplinierende und auch Segmentierende.

00:20:57: Sprecher 3 Und ich spring mal ganz bewusst eine gedankliche Etage weiter, weil ich 1 behaupte und das mach ich mit einer coachenden Haltung an dieser Stelle trotzdem, dass es auch Situationen geben kann,

00:21:10: Sprecher 3 Wo wir miteinander herausfinden, Mitarbeitender und Führungskraft, dass wir unter den Rahmenbedingungen nicht ein Arrangement von Leistung und auch nicht von Zufriedenheit herstellen können.

00:21:23: Sprecher 3 Das heißt, auch ein Ausstieg aus dem Miteinander muss aus meiner Sicht weiterhin denkbar bleiben.

00:21:29: Sprecher 3 Aber es sollte eben nicht die erste Maßnahme sein, sollte nicht der erste Schritt sein.

00:21:35: Sprecher 3 aber ich bin mittlerweile leider, sag ich fast, fest von überzeugt, dass wir nicht in jeder Situation Leistungserbringung ermöglichen können.

00:21:44: Sprecher 3 Aber wir sollten uns extrem lange bemühen, oder wie, wie siehst du das, Christoph?

00:21:48: Sprecher 2 Ja, ich teil das sehr, ne?

00:21:50: Sprecher 2 Also auch das folgt dem Grundprinzip, es ist eben nicht alles machbar und man kann auch da nicht jede Wunschsituation herstellen.

00:21:57: Sprecher 2 Also manchmal reiß ich mir ja auch als Führungskraft 'n Bein aus für 'n Mitarbeiter und es ist für die Katz.

00:22:04: Sprecher 2 So, und da fühl ich mich natürlich auch desillusioniert.

00:22:06: Sprecher 2 Das ist natürlich auch nicht schön, solche Erfahrungen zu machen, auch für die Führungskräfte nicht.

00:22:12: Sprecher 2 Und auch da warne ich eben davor, vor irgendwelchen Machbarkeitsfantasien, dass das alles wunderbar und schön ist.

00:22:18: Sprecher 2 Und ja, das hat dann eben auch die Konsequenz, aber nicht immer und es sollte das war eigentlich auch nicht reflexhaft haben, dass man getrennte Wege geht.

00:22:27: Sprecher 2 Auch das ist vollkommen in Ordnung.

00:22:28: Sprecher 2 auch das gehört zu den Phasen dazu, durch die wir alle gehen in unserem Leben, dass manche Dinge haben sich einfach ausgelebt, manche Dinge haben wir vielleicht zu oft zu lange gemacht, haben uns weiterentwickelt, es gibt keine Motivation mehr oder nur noch sehr geringe Motivation in einem bestimmten Bereich, dann kann dann die Mohrrübe vor der Nase so groß sein, wie sie will, das bringt dann einfach nicht mehr.

00:22:53: Sprecher 2 Also ja,

00:22:55: Sprecher 2 es gibt Szenarien, wo man sagt, es ist der bessere Weg auseinander zu gehen, eben weil nicht immer alles beliebig steuerbar, kontrollierbar, entwickelbar ist.

00:23:03: Sprecher 2 Und ich teile das deswegen und ja, es sollte natürlich auch nicht die erste Maßnahme sein, sobald mir jemand nicht so gefällt oder nicht so performt, wie ich mir das vorstelle, dass ich sage, zack, raus, nächster, nächste, bitte.

00:23:16: Sprecher 2 Das kann es ja logischerweise auch nicht sein.

00:23:20: Sprecher 3 Ich spring noch mal gedanklich an den

00:23:22: Sprecher 3 Anfang von Zusammenarbeit.

00:23:24: Sprecher 3 Ich finde das auch noch mal eine ganz spannende Intervention.

00:23:27: Sprecher 3 Also tun wir so, wir wir sind jetzt noch mal so im im Coachingprozess, eine Führungskraft berichtet, ich hab einen Mitarbeitenden, wo es einfach nicht gut läuft, umschreibe ich das mal so.

00:23:36: Sprecher 3 Dann können wir durchaus ja auch fragen, wie war eigentlich der Anfang Ihrer Zusammenarbeit?

00:23:40: Sprecher 3 Also was waren vielleicht damals, als Sie sich kennengelernt hatten, Erwartungen, was waren vielleicht auch Hoffnungen, was waren Wünsche und gab es eine Zeit, die besser lief als jetzt?

00:23:52: Sprecher 3 Und wenn es die nie gab, dann war es vielleicht auch eine Fehlbesetzung.

00:23:57: Sprecher 3 Aber wenn es diese Zeit gab, gibt es oft eine Chance, genau daran anzukoppeln.

00:24:03: Sprecher 3 Und ich glaube, das ist vielleicht ein banales kleines Tool, aber gerade noch mal immer wieder deutlich zu machen, was sind denn wechselseitige Erwartungen, die wir aneinander haben, damit 2 Dinge entstehen: Leistung und Zufriedenheit, eben nicht als Widerspruch.

00:24:20: Sprecher 2 Wechselseitige Erwartung ist 'n wichtiges Stichwort, weil häufig ist es ja so in solchen Konstellationen, dass eine Führungskraft Mitarbeitende hat, die sie selbst gar nicht eingestellt hat.

00:24:32: Sprecher 2 Ja, und dann gab es meistens eine frühere Konstellation, die noch irgendwie performant war und die funktioniert hat.

00:24:38: Sprecher 2 Und jetzt habe ich halt, ich sag mal, Mitarbeiter geerbt als Führungskraft und das passt mir vielleicht nicht, vielleicht weil ich auch 'n anderer Typ bin.

00:24:47: Sprecher 2 Ja, weil ich andere

00:24:49: Sprecher 2 Erwartungen habe, also nicht Typ im Sinne von Typologie, sondern Typ eben, dass ich sage, ich hab 'ne bestimmte Vorstellung, ich hab bestimmte Werte, ich hab bestimmte Erwartungen, wie meine Mitarbeiter zu sein haben und das passt jetzt vielleicht gar nicht zu demjenigen, der das Recruiting gemacht hat und dann kann es natürlich auch zu einer Konstellation kommen, wo man sich sehr genau überlegen muss, kann das so funktionieren.

00:25:12: Sprecher 2 Aber wie gesagt, nicht reflexhaft als erste Maßnahme, sondern das kann ja auch 'ne Chance sein für die Führungskraft.

00:25:19: Sprecher 2 Dass sie merkt, oh, ich komme mit einem Mitarbeiter oder mit einer Mitarbeiterin nicht klar.

00:25:24: Sprecher 2 Was sagt das eigentlich über mich aus?

00:25:27: Sprecher 2 Ja, kann ich auch in meiner Führungsqualität wachsen, auch an diesem Mitarbeiter, auch an diesem Low Performer wachsen, im Sinne von, ich entdecke jetzt, dass ich vielleicht sehr viele Dinge als selbstverständlich vorausgesetzt habe, die gar nicht selbstverständlich sind.

00:25:43: Sprecher 2 Möglicherweise erklärt das auch andere Probleme, die ich habe.

00:25:47: Sprecher 2 Deswegen

00:25:48: Sprecher 2 empfehle ich immer, das als Chance zu sehen.

00:25:51: Sprecher 2 Ja, wenn etwas nicht funktioniert, dann liegt immer die Möglichkeit zum Lernen in der Luft und da sollte ich gerade als Führungskraft mit gutem Beispiel vorangehen und bei mir selbst anfangen.

00:26:04: Sprecher 3 Ist auch noch mal 'n spannender Gedanke.

00:26:06: Sprecher 3 Also, wie performant bin ich denn eigentlich als Führungskraft?

00:26:13: Sprecher 3 Also, wenn wir, wenn wir sozusagen auf andere schauen,

00:26:16: Sprecher 3 wie ist es eigentlich bei uns selbst und ich bin weit weg von alter Lehrsatz, den ich nicht mehr, dem ich nicht mehr folge, 'ne Führungskraft muss sich immer vorbildlich verhalten.

00:26:26: Sprecher 3 Ich glaube, 'ne Führungskraft muss Grundwerte haben und Grundzielsetzung, die sie transparent macht.

00:26:33: Sprecher 3 Aber ich glaube zum Beispiel nicht, wenn ich Pünktlichkeit will, mach ich 'n einfaches Beispiel,

00:26:37: Sprecher 3 muss ich nicht immer der Erste sein, der zu einem Teammeeting kommt?

00:26:40: Sprecher 2 Na gut, aber ich sollte auch nicht mal unpünktlich kommen und von den anderen anderer Pünktlichkeit erwarten, weil das wird mir dann schon als Pharisäertum ausgelegt.

00:26:49: Sprecher 3 Ja, ja, genau, da, da, da merken wir, ne, dass der, der Graubereich ist da groß, ne.

00:26:54: Sprecher 3 So, aber ich, ich glaube so, worauf ich hinaus wollte, dass, dass wir manchmal auch sehr viel natürlich von Führungskräften abverlangen.

00:27:02: Sprecher 2 Wir sollten Führungskräfte nicht auf den Sockel stellen.

00:27:05: Sprecher 3 Ja.

00:27:05: Sprecher 2 Ja, das sind auch nur Menschen und auch die bringen mal ihre Performance und mal nicht.

00:27:10: Sprecher 2 Das gehört halt auch mit dazu.

00:27:11: Sprecher 2 Deswegen ist mein Motto ja da an der Stelle immer Mensch bleiben.

00:27:16: Sprecher 2 Ja, also vom Performer, egal ob jetzt High Performer oder Low Performer, zurück zum Menschen, das wär ja mal was.

00:27:23: Sprecher 2 Und wenn man den Menschen sieht in all dem, was er oder sie halt mitbringt und auch nicht mitbringt.

00:27:31: Sprecher 2 Aber wenn man alleine mal wieder bereit ist, da halt hinzuschauen, Neugier zu zeigen, sich wirklich für den Menschen zu interessieren, statt nur für die Leistung, dann glaube ich, würde sich vielen Führungskräften dadurch 'ne Perspektive eröffnen, die echten Dialog ermöglicht.

00:27:48: Sprecher 2 Und echter Dialog ist wiederum die Grundlage dafür, dass man richtige Gespräche führt, die auch konstruktiv sind, wo am Ende auch eine positive Veränderung bei herauskommen kann.

00:28:00: Sprecher 2 Oh, das muss man halt lernen.

00:28:01: Sprecher 2 Vielen Menschen und auch Führungskräften ist das nicht in die Wiege gelegt, diese Art von Dialog zu führen.

00:28:07: Sprecher 2 Das ist ja eben das Handwerkszeug, was man eben beherrschen können sollte, was ja auch von vielen Coaches gefordert wird.

00:28:14: Sprecher 2 Erfahrungsgemäß kann ich sagen, auch viele Coaches können es nicht.

00:28:18: Sprecher 2 nach meiner Beobachtung und auch wir beide sind ja auch nicht frei von Fehlern, hab ich von Dritten gehört, jedenfalls.

00:28:24: Sprecher 3 Ist unverschämt, wer ist das?

00:28:26: Sprecher 2 Mit dem machen wir heut sofort 'n Gespräch, mit dem werden wir sofort ein Führungsgespräch führen.

00:28:33: Sprecher 2 Ja, aber so ist es ja häufig, also auf Kritik persönlich gekränkt zu reagieren, das bringt ja nichts.

00:28:39: Sprecher 2 Also es ist menschlich total verständlich, nachvollziehbar.

00:28:42: Sprecher 2 Ich denke, es ist uns allen schon mal so gegangen,

00:28:45: Sprecher 2 dass wir uns da ungerecht behandelt gefühlt haben durch Kritik.

00:28:49: Sprecher 2 Aber wenn man vielleicht mal 'ne Nacht drüber schläft und es sacken lässt, dann kommt ja dann häufig doch noch mal ein anderer Gedanke mit dazu, dass man sagt: 'Na ja, vielleicht ist ja an der einen oder anderen Stelle auch was dran.' Deswegen sag ich immer, wenn etwas nicht funktioniert, egal ob das eine Situation ist oder ob es ein Mensch ist, wobei ich mich mit dem Begriff des Funktionierens bei Menschen manchmal da ein bisschen schwer tue, dann ist das 'ne Chance zu lernen.

00:29:15: Sprecher 2 Unsere Dinge, die nicht funktionieren, zeigen uns gerne mal unsere blinden Flecken auf, über die wir sonst hinweggehen.

00:29:22: Sprecher 2 Und diese blinden Flecken, das sind meistens richtig große Lernfelder, an denen wir halt auch wachsen können.

00:29:29: Sprecher 2 Wir machen es allerdings relativ ungern, weil es hat einen Grund, warum unsere blinden Flecken unsere blinden Flecken sind und wir uns nicht so gerne mit denen beschäftigen.

00:29:37: Sprecher 2 Und meistens hat dieser Grund was damit zu tun, dass wir dann halt lieber wegschauen.

00:29:41: Sprecher 3 Vielleicht ist das auch so, die

00:29:43: Sprecher 3 Einladung jetzt am am Ende dieses Podcast, dass Sie für sich auch noch mal gucken.

00:29:49: Sprecher 3 So, ich mach es noch mal ganz konkret.

00:29:51: Sprecher 3 Vielleicht gucken Sie mal in Ihr Team, in Ihre Mitarbeiterschaft und vielleicht gucken Sie einfach mal nächste Woche auf die eine oder andere Person ein bisschen anders.

00:29:59: Sprecher 3 Vielleicht versuchen Sie was ganz Kleines über diese Person herauszufinden, was Sie noch nicht wussten, weil Sie dann vielleicht wiederum als Ressource für Weiterentwicklung nutzen können.

00:30:09: Sprecher 2 Ja, das wäre zumindest ein erster Ansatzpunkt und wie gesagt, schauen Sie eher auf die Verhaltensebene und schauen Sie eher auf das, was einen Menschen antriggert, als jetzt auf seine Persönlichkeit.

00:30:21: Sprecher 2 Wie gesagt, es gibt keine Persönlichkeitseigenschaft Faulheit, auch wenn wir das manchmal gerne natürlich anderen insbesondere attestieren.

00:30:30: Sprecher 2 Mit den Gedanken verabschieden wir uns für heute aus dem Podcast.

00:30:34: Sprecher 2 Ich hoffe, da waren wieder 'n paar interessante Ideen und

00:30:37: Sprecher 2 ja Anregungen mit dabei.

00:30:40: Sprecher 2 Wenn Ihnen der Podcast gefallen hat, freuen wir uns natürlich über ein Like, gerne natürlich auch über ein Abo.

00:30:46: Sprecher 2 Bleiben Sie uns gewogen, wir hören uns.

00:30:49: Sprecher 3 Auf Wiederhören.

00:30:52: Sprecher 1 Sie hörten den Podcast Business Coaching and More.

00:30:55: Sprecher 1 Wenn es Ihnen gefallen hat und Sie die kommende Ausgabe nicht versäumen möchten, abonnieren Sie bitte den Podcast.

00:31:01: Sprecher 1 Auf Wiederhören.